瑞幸咖啡“烧钱”的正确逻辑

佚名 / 新消费 / 5个月前 / 3453 ℃ 导读

瑞幸和星巴克的差别,本质上不在于谁送不送外卖,而在于整个底层的商业逻辑就不一样。瑞幸是前后一体化的系统,线上获客,线下履约,现在它的外卖占比只有27.7%,30%以上是大家自取。瑞幸上市后,其本身不会发生太大的变化,还是会延续以前的战略和打法,并进一步占领市场,占领消费者心智。以咖啡为商业抓手众多消费品中,瑞幸选择了咖啡这个品类,那么咖啡为什么是一个好市场呢...

瑞幸和星巴克的差别,本质上不在于谁送不送外卖,而在于整个底层的商业逻辑就不一样。瑞幸是前后一体化的系统,线上获客,线下履约,现在它的外卖占比只有27.7%,30%以上是大家自取。

瑞幸咖啡“烧钱”的正确逻辑 新消费

瑞幸上市后,其本身不会发生太大的变化,还是会延续以前的战略和打法,并进一步占领市场,占领消费者心智。

以咖啡为商业抓手

众多消费品中,瑞幸选择了咖啡这个品类,那么咖啡为什么是一个好市场呢?

第一,它具有非常大的市场前景,与日、韩等相同消费趋向和文化背景的国家相比,中国人喝咖啡才刚刚开始;第二,咖啡是一个非常高频的消费品类。大家每天可能都要喝,甚至喝很多杯,因此,它也是一个非常好的抓手;第三,它是供应链上比较标准化的产品,不管是咖啡豆还是运营商,都相对好切入。

从投资角度,最重要的是,瑞幸用技术的手段和互联网的方式,对原有行业的商业模式,从上游到下游做了一次重塑,让整个行业供应链效率能够提升。如果按照原有餐饮的老路走下去,其实没有这样革命性的力量,也不会改变行业的竞争格局。这是我们投资瑞幸最基本的逻辑。

传统咖啡店会有这样几个问题:第一,传统咖啡店是通过线下比较好的选址或者大店来获客;第二,每个店作为一个独立经营单位,必须要有店长、店员,客户进来下单、付款、完成交易。它是一个现场交易;第三,它们对客户没有太多认知,会员体系也比较脆弱。

瑞幸和传统模式有很大的不同:第一,瑞幸的主要获客来源是线上,不是靠线下门店获客,这是根本的差异。瑞幸的这个特点,导致它在整个成本结构和效率上,跟传统餐饮有很大的区别;第二,瑞幸的线下门店是用来履约的,用英文来讲叫Fulfillment。它不是一个严格意义上的门店经营单位,既不用去收单,也不用去收银,人力成本节约会带来很大的成本下降;第三,像瑞幸这样的新零售,我们叫DTC(Direct to consumer),在瑞幸上的每一个客户都可以去直接触达,这和传统餐饮行业完全不一样。

以上三点会对瑞幸的商业模式带来什么样的影响?第一,有租金成本优势。星巴克平均一杯咖啡的价格里,租金成本大概占1/3。瑞幸通过线上获客,线下门店履约,算下来每杯租金成本跟星巴克比,有非常大的差距;第二,瑞幸线下所有的门店,不是成本和利润中心,只是用户的履约中心。通过技术平台打通前后端,流程可以被完全自动化和线上化,你只管把咖啡做好。这就让它在人工成本和供应链成本上,比现有咖啡店的模式要低很多。这两块加起来,瑞幸的商业模式相比传统餐饮,已经实现了成本优势和效率提升,几乎只有星巴克所有成本加在一起的一半(按单杯来算);第三,在新的零售场景下,瑞幸现在大概有1600多万付费用户,未来3000万、5000万,甚至8000万中国城市里最年轻、最有活力的消费者,它都可以直接触达。

而且可以拿咖啡作为抓手,做爆款产品的交叉销售,如轻食、午餐、果汁等,就像一个货架可以不断去延伸。

现在很多人可能会拿瑞幸去对标星巴克,但往后可以对标7-11,再往后还可以对标Costco,瑞幸也是通过供应链优势,给到会员一个非常优惠的产品服务。

瑞幸不复制星巴克

提到瑞幸,肯定会想到星巴克,星巴克在中国耕耘了很久,是一个非常好的品牌,那为什么瑞幸还可能起来?

其实,星巴克一直强调的是第三空间概念,在那里享受的不只是一杯咖啡,还有环境和氛围。但我们做消费者做访谈,发现70%消费者买了就走,只有30%消费者,是要享受这个环境。那对70%消费者而言,瑞幸就提供了咖啡的另一种选择。

首先,瑞幸作为一个品牌来讲,它的定位更年轻、时尚,也更符合年轻人的消费习惯和价值主张;第二,有很多年轻消费者,是从瑞幸才开始接触真正的现磨咖啡,瑞幸非常强地进入了他们的心智。瑞幸的客群现在大概是20岁〜35岁,而星巴克的客群,基本是35岁以上。

本质上,它们的用户画像和价值主张不一样,相比于星巴克的客户,可能要享受那里的环境。很多年轻人也想喝咖啡,但因为价格太高或者不太方便,而没有选择消费。

瑞幸非常敏锐地捕捉到了这一点,并且给他们提供了一个非常时尚、年轻的价值主张。很多年轻人潜在的消费需求,就被瑞幸这样一个消费模式给唤醒了。

除了品牌,相比星巴克,瑞幸的产品也经常被大家讨论,评价不一。

从产品质量来讲,瑞幸应该是全世界第一流的,因为它所有的供应商,也都是星巴克的供应商,不管是从咖啡、咖啡豆,还是轻食、奶品等,品质上不存在问题。

瑞幸的口味可能确实不一样。但大家喝了星巴克以及其它咖啡,很大程度上是先入为主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的,就觉得咖啡应该是这个味儿,跟第一次喝可乐一样。

所以,什么才是真正咖啡的味道,我觉得并没有一个标准答案。主流的人群喝多了,它就成了主流,当瑞幸的店数和消费者每天的杯量,都超过星巴克的时候,很多人是第一次通过瑞幸喝现磨咖啡,那个时候他也许会觉得,除了瑞幸以外,其它咖啡的口味不是真正的咖啡。

所以要做好咖啡,核心还是三点:

第一,高品质,品质是可以被固化的,但口味本身没法固化,大家对口味的感受不一样;第二,高性价比;第三,高便利性。抓住这三点,其实就抓住用户。

“烧钱”的合理逻辑

对于瑞幸,大家质疑最多的一点,是说它在烧钱。但“烧钱”是一个非常模糊的概念,其实我们要关心的,是钱到底是投去哪儿了?

主要有这几个地方:

开新店和买设备。任何一个企业去买机器设备、厂房或者IP,大家都说这叫投资,为什么到了瑞幸这儿就变成烧钱了呢?这是完全不同的两个概念。

获取客户。星巴克进入市场这么多年,到现在还要付市场营销和品牌塑造的成本,瑞幸作为一个新品牌,肯定也要付出这样的成本。

贴补用户,初期营销大家喝一杯送一杯,这块瑞幸补贴了不少。

拆开来看,瑞幸花钱实际上就是在做这几件事情:

第一是投资。投资根本上要看的,是单位成本下降得怎么样。瑞幸的单位成本下降得很快,从我们投它到现在,单杯成本已经下降了40%〜50%,而且还在持续下降。

从单杯成本来看,星巴克认为亏钱的价格,对瑞幸来说,可能只是不赚钱而已。随着瑞幸规模的扩大和效率进一步提升,成本还会降低。但能够驾驭这种成长的团队,非常非常稀缺。

第二是做市场、拉新。瑞幸在招股书里有披露,早期的拉新成本,包括补贴、市场营销以及品牌宣传费用,平均下来一个新客成本是103元。现在是多少呢?16元。

在中国现在的环境下,电商要拉一个新的付费用户,没有200元〜300元成本下不来,但瑞幸只要16块钱。这是一个非常高效的拉新,而且这个成本还在持续下降。

补贴的比例也在下降,比如外送,这部分的占比已经从最早的80%以上,调整到现在的27.7%,北京、上海从原来35元起送,提高到了55元。

另一面,瑞幸客户留存率和活跃度却在不断上升,留存率从最早的2%提高到现在的20%〜35%。这就是瑞幸在商业逻辑上发挥的优势。

其实这跟互联网电商的逻辑很像,随着线上获客成本的大幅度下降,我在赚钱的情况下,横向可以延展产品线,在现有产品全部打平的基础上,不管再加什么产品,都是额外的利润。纵向还可以再在供应链上要效率和利润。只要客户在你这里,横向和纵向都可以发展。

我们看到,面对行业的这种变革,一些咖啡渠道也正在做调整,那最后会变得跟瑞幸一样吗?

像星巴克就在做外卖,但星巴克是以前卖30块,现在加8块钱外卖费用,它只不过是履约方式的一个变化,里面没有任何效率提升或者成本下降。

瑞幸和星巴克的差别,本质上不在于谁送不送外卖,而在于整个底层的商业逻辑就不一样。

瑞幸是前后一体化的系统,线上获客,线下履约,现在它的外卖占比只有27.7%,30%以上是大家自取。星巴克加不加外卖,或者门店做得再好,都还是一个传统的餐饮生意。因为二者在效率和成本结构上完全不一样。

瑞幸是一个有品牌调性的咖啡,并不是廉价的替代品。很多年轻人喝瑞幸咖啡,是因为它比星巴克更加年轻和时尚。

瑞幸咖啡“烧钱”的正确逻辑 新消费

运营效率是关键

前期非常底层和基础的工作,造就了瑞幸今天的成功。这个成功背后是一个非常严谨的逻辑和处事方式,从投资人到创始团队,对每一个问题,都是从头到尾严谨地推理过来的。

瑞幸从创立走到今天上市,其实也验证了几点:

要在新技术的环境下,去研究一个商业模式的本质,用新技术去重塑原来的商业逻辑。这种商业模式的重塑,还有很多创新机会,现在的创业者可以在里面寻找灵感。

所有东西都不要虚头八脑,到最后一定要落实,能否带来成本下降、效率提升、体验改善。真正把这些东西反馈给消费者,消费者自然会来拥抱你。

如果能够实实在在地提升和进步,不管是资本寒冬,还是经济下行,还是能够获得融资。

现在的商业模式,往往都是线上线下结合,除了要把线上逻辑讲清楚,非常重要的一点,是要同时拥有线下的执行能力和管理能力。这对团队的要求非常高。(作者系大钲资本创始人、董事长文 / 黎辉)


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新消费

挂红灯笼贴春联的余丰里民宿,大门紧闭,我们采访了十多家民宿主,他们的店分布在北京、南京、台州、杭州、厦门以及海外日本,有人每月房租成本逼近200万,如果再无订单,活不过一个月;有人投资2000万的店正准备开业,迎面赶上肺炎肆虐,只好就地解散员工。一个业主告诉一条,听到别的行业抱怨被腰斩都心生羡慕,因为民宿是直接业绩挂零。

城市民宿品牌掌宿在北京三里屯等热门地段拥有多处房源,疫情之下,房租压力巨大,不能坐以待毙,民宿老板们想尽办法自救:小业主想重回职场,用工资补贴房租,大品牌短租改长租,和自如等租房品牌厮杀。大家的共识是:2020年,盈利已是奢求,活下来,是唯一的目标。

余丰里民宿俯瞰

“这个行业垮塌的一幕,我亲眼目睹了”

对民宿创业者金勰来说,这个新年本该是充满希望的:他投资的高端民宿余丰里终于要迎接第一个旺季了。

这个项目位于浙江临海台州府城文化旅游区内,由百年历史建筑“余同丰”当铺和六十年历史的老仓库建筑群改建而成。改建过程花了四年,只设计费就将近200万,最终改造成本2000万。

2019年8月,台风利奇马登陆,临海是全国受灾严重的地区,整个市被淹。尽管余丰里选址在地势高位,店里也有半米深的积水,书籍、家具、电器、供电设备都损毁严重,重新整修又花了上百万。

金勰在台风过境后一片狼藉的余丰里

春节前,余丰里终于被恢复到营业状态,小年之后,金勰和员工一起,陆续给店里挂上了喜庆的红灯笼,贴了窗花。房间在线上已经预定出八成,这意味着长假期间,三十多间客房肯定是全满的,大家都以为终于历尽波折,熬到了丰收的时候。

不对劲的信号大约从1月21日开始,那天,零星有客人希望退单。前一天晚上,钟南山院士接受央视采访,明确表示新型肺炎存在人传人的现象。好在临海毕竟和武汉有一定距离,行程受到影响的客人还是少数。

余丰里的退款订单

可惜坏消息并没有因为人们的乐观而停止。

1月23日,武汉正式封城,全国各地的人都陆续开始意识到疫情的严重性,退单请求变得越来越多。24日,携程宣布酒店类产品全部无损退款,同一天,当地政府出台文件要求景区、酒店等相关行业关门歇业。

为了积极配合这个决定,来不及思量和反应,金勰和店员主动给还没取消订单的客人打电话沟通,完成了所有退款。除夕夜,他解散了20多名员工,只留下一人和他一起在店里值班,就这样过了最难忘的一个新年。

和金勰不同,Davy经营的是一个城市艺术民宿品牌,名叫掌宿,在北京和南京运营着超过200套精装客房。

掌宿民宿的厨房提供电器、厨具、调味品

考虑到春节主要是家庭出游,对厨房的使用需求高,他们刚刚采买了大量厨房电器、厨具、餐具,还对房源做了集中修整。

掌宿的员工大多是外地人,节前,Davy一一和大家谈话,保证按照国家规定支付三倍工资,并且制定了详细的排班表,请求大家留下来。清扫的阿姨们是外包的,按工作量计费,但为了不出现用工荒,他也承诺支付给她们两倍工资。

掌宿的四位创始人

Davy的合伙人二笼事后回忆,他早在一月中旬就看到过关于发现新型冠状病毒的新闻。民宿是个靠天吃饭的行业,二笼也隐隐担心会不会影响到和武汉距离相对更近的南京,但和同行交流后,他发现大家都比较轻松,相信疫情很快会得到控制,这个春节不会有什么不同。

对掌宿来说,变化同样来得猝不及防,运营后台用清晰的数据,记录了巨变发生的全过程:

1月21日,收到50个取消订单的请求,运营部门发出异常警报。

1月22日,南京地区退订率超过40%,北京超过35%。

1月24日大年三十,将近80%的订单被取消。

1月26日,2月份几乎所有订单被取消。

1月27日,2月之后能被退订的订单全部取消……

一年里,民宿入住率的波动随季节、假期呈现周期性规律,失去了开年最大的旺季,几乎可以断定,整个2020年都不太可能有盈利,活下去就是胜利。

二笼在一篇自述文章中写道:“我从来没有想过,城市民宿行业的毁灭或者末日是什么样。很幸运,或者,很不幸。这个行业垮塌的一幕,我亲眼目睹了。”

掌宿的后台订单取消记录

还能撑多久?

比起关店,那些远离疫情中心的同行,日子也并没有更好过一点。随着大陆游客纷纷取消出游计划,波及范围变得越来越广。中国台湾垦丁的一家民宿,入住率只剩一成。纸质预订登记本上,全是被白色涂改液覆盖掉的订房记录,却没有新的笔迹填入。

Ostay民宿

海外民宿品牌Ostay在日本运营着700多间房源,中国游客占客源的四成,但进入二月以后,日本国内和整个东南亚游客的出行意愿都在降低,受此影响,他们的订单掉了一半。Ostay在泰国的200多间民宿,情况也类似,目前入住率下降了三成。

余丰里的客房内景

作为景区内的高端民宿,余丰里的客房单价在800到1600元一晚之间浮动,每关闭一天,就要损失4万左右的营业额,以此粗算,一个月损失上百万。

寒冬、腰斩这样的词已经不足以形容民宿行业的现状,“我们直接是被归零了”,金勰说。

还能撑多久?妥善处理好订单退款之后,这是每个民宿运营者问自己的第一个问题。

抗风险能力最低的,是2019年开业的新店。对他们来说,签约时的房租价格在高位,而大量资金用在前期投入上,还没有开始回流,一切储备都在低位,几乎承受不起任何波折。阳朔的一家民宿主在网上求助,据他描述,往年春节当地一房难求,他去年投资300多万开了一家店,其中有200多万是贷款和借款,现在仅仅是还贷压力已经让他不堪重负。

淇淇的“南国的孩子”民宿夜景

淇淇2018年在广西北海的涠洲岛租了一栋房子做民宿,是民宿业主中的个体户。封岛后,公共交通一度中断,她被取消了五次机票、一张高铁票,才终于得以离岛,回到成都的家里。这段时间,她甚至想过要不要重新去找个工作,用工资补贴自己的小店。

西湖边的民宿经营者告诉一条,他们的租金和杭州最高端的CBD写字楼相当,再加上竞争激烈,原本利润就很薄,2019年将将打平,半个月没有进账就已经难以为继,现在已经有些店主考虑要关店了。但更无奈的是,行业正值最低谷,前景又不明朗,连转让都没有人愿意接手,只能自己咬牙继续承担亏损。

Davy给我们算了更详细的一笔账:

他们在北京的房源,月租金平均在每套8000元左右,南京每套4000到5000元,单是租金成本,一个月就要120万到150万左右。而且年后是续租的高峰期,很多房子需要在最近付一个季度甚至半年的租金。

掌宿

除此之外,网费、办公室租赁、库房租赁、线上系统维护等等都是固定成本,几乎不会因为入住率降低而减少,每隔几天,都有新的账单被递到他手里。再算上额外高价采买的消毒用品,零零总总加起来,他们一个月至少需要200万的运营资金才能周转下去,这意味着如果掌宿什么也不做,公司支撑一个月都很困难。

比起资金上的损失,更让Davy担心的是,经此一役,从业者和消费者都会对行业失去信心,这才是比疫情更长久的打击。

年前,冲着翻倍工资,掌宿的外包团队中有8个清扫阿姨选择留在北京,但现在,她们没活干,没有收入,吃住都成问题。另一边,大多数农村都封闭了,连家也回不去,“都哭过好多次了。”Davy给她们安排了临时宿舍,又尽量找些活给她们干,比如趁着空置的时候,对重点房源做平时来不及做的深度整修和清洁,供她们维持基本生活。

Ostay的CEO郭洁琳也遇到了安抚员工的问题。疫情新闻最集中的那段时间,她在日本的一家店正好接待着来自武汉的客人,这引起了清扫人员的恐慌。直到客人用出行记录解释自己在封城前就离开了武汉,并且已经超过14天没有任何症状,才得以平息。

Ostay民宿

自救

疫情发生后,清华大学经济管理学院金融系教授朱武祥面向995家中小企业发放了问卷,其中涵盖了旅游、酒店、民宿行业,结果显示,34%的企业只能维持一个月,85%的企业最多维持三个月。

和大多数中小企业相比,民宿面临的前景则更加艰险。这一周,各个城市都明确规定了员工复工的时间点,大多在2月10日左右就可以恢复生产经营,但民宿一来不是社会刚需,二来会造成流动人口聚集,很多地区的政府通知文件上都写着:“即日起关停”、“开业时间另行通知。”

武汉“医生驿站”发起人接受央视专访

对于身处湖北等疫情严重地区的从业者来说,参与疫情救援就是自救的第一步。1月25日左右,武汉住宿业的小型从业者成立了行业联盟,统一调度,免费接待通勤受限的医务人员入住。

业主李丹没能在封城前回到武汉,但贡献出了自家民宿的门锁密码,住进她的店的是附近医院的护士,自带床单被套和消毒用品,在微信里一再和她表达感谢,表示会好好爱惜房子,离开时收拾得像没人住过一样。

然而由于不具备客房消毒能力,随着疫情的发展,这样的模式变得难以为继。1月30日,为了避免住客之间交叉感染,武汉的民宿联盟被解散。

一诺民宿和滞留长沙客人沟通入住

和湖北相邻的长沙,有不少武汉旅客滞留。一诺民宿主动在网络上发消息,拿出50间客房免费接待滞留的武汉人和医护人员,因为没法消毒,所以一间客房只能入住一次,住完封闭不再启用,等待疫情过后再统一做杀毒处理,贡献了自己停业前最后的能量。

厦门远离疫区,当地政府并没有强制民宿业主停业,只是规定不能接待外地游客,但对这个旅游热门目的地的商家来说,这依然意味着失去全部的客人。一家民宿原本正月十五之前都被订满,年前又全部被退掉,再加上每个月8万的房租、8个员工的工资,里外里损失了几十万。

老板王先生此前接待过来自湖北的旅游团,主动配合当地工作,去酒店隔离了14天。无恙返家后,他决定暂时关店止损,在朋友圈打折出售鹅绒被、欧舒丹洗护套装等物料。作为当地人,他说今年春节是他见过的厦门最冷清的样子。

谷町君员工开会商量疫情淡季对策

日本的谷町君民宿在疫情爆发后,把京都的店以极低的价格开放给滞留当地的中国旅客,一开始,这样做只是为了帮助同胞,但进入二月后,店里的退订量达到50%,降价变成了自救的方式。平时卖600到900元的民宿降到200元一间,两层的独栋由1200-3000元降为600元一天,最大折扣幅度达到二折,用CEO刘洋的话来说,“连清扫费都不够”,但他想着赚不到钱,积累一些好评也是好的。

疫情之下,第一个彻底归零的行业

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