吴明涛：应该在多元化当中谈聚焦

吴明涛（图片来源：中国经济信息社）

如果说，创始人的认知是公司发展的天花板，那么首登集团崛起之下，无疑隐藏着吴明涛惊人的决策能力。从这位出生在福建的闽系企业家身上，我们能学到什么?他的决策模型是否具有可复制性?巴顿将军说，打仗并不要打败别人手上的兵器，而是要打败他的灵魂。企业之间的较量，说到底就是领导者的认知较量。

首登有一个非常大的特色，就是由首登战略决策委员会组成的决策经营层和职业经理人为首的管理层，分工恰当，授权充分。福建企业家族制大家都理解，企业核心由家族成员组成大家也都很习惯了，但是首登的战略决策委员会确不同，其成员多数并非吴明涛家族成员。且到现在都能保持团结非常难得，更重要的是跟他们的职业经理人团队也保持着非常好的合作默契，这在闽企中更是难得一见。可以说，这样的管理机制确保了首登多年来的全面、高速发展。

另一方面就是它的多元化，首登多元化的方向还是比较多的，吴明涛曾公开提到“我觉得应该在多元化当中谈聚焦。一个是医疗大健康这块，首登目前已经排在福建行业前茅，更应该在其他对手有所放松、迟疑的情况下，进一步加大市场份额，理论上要做到华东地区业务全覆盖。还有一个就是首登的互联网医院业务，已经在规划地方性股权交易所上市，更应该借助自身平台和首登的自身优势做大规模。”

随着员工人数不断突破，业务多元化，首登集团一直在公司组织和合作方式上进行优化调整。但在吴明涛不断将触角延伸的同时，也承受着自身的焦虑，如何让首登集团在保持增长的同时能平稳安全地发展、如何在首登现有板块当中找到新的增长引擎、如何管理一个跨区域、多元化的超大型组织，对吴明涛来说无疑是新的课题。

在首登集团这列飞速运转的列车上，无法跟上节奏或方向不一致的业务必将成为负担。那些被验证成功的，通过吴明涛的决定被瞬间放大;那些最终失败被淘汰的，则被甩出公司运转的惯性，成为创新之路上的车辙。

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